Работа аналитика в основном заключается в том, чтобы находить скрытые и неочевидные связи между общеизвестными фактами. Поэтому сегодняшнее выступление будет больше посвящено выявлению тенденций, чем констатации фактов. При этом автор не ставит себе целью произвести переворот во взглядах слушателей. Мне просто хочется, чтобы все мы посмотрели на привычные нам вещи под несколько нестандартным углом зрения.

 

Глава первая. Три мифа о российском вендинге.

В российском вендинг-сообществе циркулирует три распространенных заблуждения о состоянии вендинга в России. Давайте попробуем расстаться с розовыми очками и посмотреть на мир трезво.

 

Миф первый: «Вендинг в России растет опережающими темпами»

Принято считать, что вендинг — это быстрорастущий рынок. В основе этого мифа лежит статистика импорта торговых автоматов (ТА) в страну. Однако практика показывает, что купленный автомат и установленный автомат — это не одно и то же, и уж точно не одно и то же установленный автомат и прибыльный. Давайте попробуем оценить рост вендингового рынка классическим способом — оценивая его в деньгах.

Анализ темпов роста продаж через ТА в России и сравнение с крупнейшими рынками Европы, показывает, что рост имеется, но очень вялый (см. рис. 1). Медленнее нас развивается только немецкий рынок, но тому есть несколько причин. Во-первых, Германия — крупнейшая в Европе вендинговая страна с парком примерно в 1,5 млн ТА, что близко к точке насыщения рынка. Во-вторых, до ввода серьезных законодательных ограничений в 2006 году половина ТА в Германии торговала табаком. В-третьих, все национальные рынки Евросоюза испытали большой шок при переходе на евро. Большинство средних и мелких операторов вынуждены были свернуть программы расширения бизнеса в связи с необходимостью переоснащения автоматного парка под новую валюту. Таким образом, Россия продолжает занимать около 6% европейского рынка, постепенно снижая свою долю до 5,7% к 2010 году.

 

Миф второй: «Кофе — это просто и прибыльно»

Этот миф сложился исторически и до самого недавнего времени соответствовал действительности. Считается, что оперировать кофе-автоматами дешево, а торговая наценка самая большая. Действительно операционные расходы на один кофе-автомат продолжают оставаться самыми низкими, но приносит ли это много прибыли? Вряд ли. Во-первых, сравнение долей основных товарных категорий в объемах продаж показывает, что доля напитков вообще и кофе в том числе, в российском вендинге явно завышена (см. рис. 2). Для более зрелых рынков характерна гораздо меньшая доля напитков в структуре продаж, а именно 40%-45% против 67%, наблюдаемых в России. Даже во Франции, где табачные изделия не учитываются при анализе структуры продаж, на долю напитков приходится только 55%. Согласно нашим расчетам, в период до 2010 года продажи напитков будут расти с темпом 3,3% против 3,8% для снэков в год, и доля кофе будет сокращаться, хотя эта товарная категория пока останется доминирующей. Кроме внутренней конкуренции, возрастает и внешняя, рынок HoReCa вырабатывает новые схемы продаж, в Россию приходит всемирно знаменитая сеть Star Bucks. В самом ближайшем времени венд-операторам придется изрядно потесниться, особенно в офисном сегменте.

 

Миф третий: «Россия — бездонный вендинговый рынок»

Принято считать, что потенциальный объем вендингового рынка в России настолько велик, что его размер пока еще трудно определить. Часто сравнивают Россию с Америкой или Японией, оценивая максимально возможный парк ТА на национальном рынке. Подобные сравнения некорректны, поскольку обе эти страны находятся гораздо южнее основной территории Российской Федерации, где климат в основном не позволяет размещать ТА на открытых площадках. В связи с этим более разумно сравнивать Россию с европейскими странами. Анализ же парка в ведущих (с точки зрения вендинга) странах Евросоюза дает нам гораздо менее оптимистический прогноз (см. рис. 3). Плотность установки ТА здесь колеблется в пределах один ТА на 100-150 человек. Принимая во внимание соотношение среднего уровня реальных доходов россиян и европейцев, получаем максимальную емкость российского вендингового рынка примерно в 1 млн. автоматов.

Конечно, дo насыщения рынка нам еще очень далеко, но впадать в эйфорию не стоит. Далеко не все смогут попасть в этот «золотой миллион» ввиду следующих причин:

- Относительно высокая стоимость размещения. Действительно, в структуре издержек российского оператора размещение ТА занимает неприлично большую часть. Это связано, во-первых, с тем, что для установки каждого автомата необходимо искать помещение и договариваться с владельцем, тогда как в той же Японии львиная доля ТА стоит просто на улице, а во-вторых, с тем, что коллеги из смежного сегмента платежных терминалов изрядно подпортили рынок точек размещения. Кроме того, в России совершенно не развит рынок локаторских услуг, конкуренция на котором снижала бы расходы на размещение ТА.

- Отсутствие отечественных производителей оборудования. Вендинг — это аппаратно зависимый бизнес. Отсутствие современных, сравнительно дешевых ТА, а в особенности удаленность сервисных центров и складов запчастей фатально для любого венд-оператора. В настоящее время все ведущие европейские производители оборудования, вышедшие на российский рынок, работают с одним-двумя дистрибьюторами, что никакие улучшает ситуацию с ценами на оборудование.

- Дефицит вендинговых продуктов. Речь идет не столько о неготовности производителей ингредиентов предоставить достаточное количество наименований продуктов, специально упакованных и разработанных для продажи через ТА. Речь о дефиците идей в вендинге, о том, что спектр услуг, предоставляемых операторами, крайне узок. В развитых странах насчитывается около сотни рыночных сегментов, тогда как российский вендинг может похвастаться всего пятью-десятью рыночными нишами.

 

Глава вторая. Главный вопрос российского вендинга

Вендинг-сообщество активно обсуждает множество вопросов, большинство из которых, как мне представляется, не имеет значения для отрасли в стратегической перспективе. В частности, вопрос об использовании ККТ (при всей его актуальности), ввиду стремительного развития систем электронных платежных средств, потеряет, видимо, актуальность в течение ближайших пяти, может быть, семи лет. За этими сиюминутными спорами упускается действительно важный вопрос, который неминуемо встанет перед нами, и который определит будущее вендинговой отрасли в России.

Вопрос этот звучит так: «А что же именно мы продаем?» (см. рис. 4) В настоящее время вендинг принято трактовать как розничную торговлю через автоматические торговые точки. Если воспринимать себя в таком качестве, то следует приложить все усилия к тому, чтобы расширять ассортимент товаров, реализуемых через ТА, сокращать операционные издержки, чтобы конкурировать ценами с розницей 7/24 и магазинами шаговой доступности, а в идеале сотрудничать с производителями наполнителей с целью сформировать линейки продуктов, реализуемых только через вендинговые автоматы, то есть дифференцироваться от обычной розницы по номенклатуре. К чему приводит такой вариант развития отрасли можно увидеть на примере Германии, где вендинг стал еще одним каналом сбыта для транснациональных компаний и где основными игроками на рынке являются Coca-Cola, Nestle, Kraft Foods, Mars и другие ключевые производители продуктов. Они контролируют условия и цены, используя вендинг-операторов в качестве нишевых торговых агентов.

Попробуем посмотреть на вендинг как на бизнес по оказанию услуг. Давайте представим, что мы продаем, например, удобство, доступность и скорость покупки. В таком случае нам нужно развивать собственное производство ТА, поскольку набор доступных услуг — это функционал автомата. Необходимо разрабатывать новые услуги, рассматривая сам товар только как носитель нашей услуги, а разработав новые типы сервисов, внедряться в новые отрасли, такие как транспорт, медицина, шоу-бизнес, связь и т.д.

Тогда мы на выходе получим широкое разнообразие рыночных ниш различного объема, где найдется место для оператора любого масштаба, от частного предпринимателя до федеральной вендинговой сети.

 

Глава третья. Айсберги вендинга

В заключение рассмотрим некоторые довольно неочевидные обстоятельства, объясняющие многочисленные неудачи венд-операторов по расширению бизнеса.

Рассматривая зависимость прибыльности ТА на некотором конечном промежутке времени (скажем, за неделю) от выручки (см. рис. 5), мы обнаруживаем, что график имеет форму параболы. Действительно, как только выручка превышает величину операционных затрат на один ТА, кривая пересекает ось X и возникает прибыль. До тех пор, пока мы обслуживаем ТА один раз за рассматриваемый промежуток времени, прибыль растет линейно. Далее, с ростом выручки, мы вынуждены обслуживать ТА все чаще. В конце концов, операционные издержки начинают снижать нашу прибыль, так что ТА, собирающий за месяц 50 тысяч рублей, может приносить прибыли меньше, чем ТА, продающий на 30 тысяч рублей. Таким образом, у нас появляется некая максимально приемлемая доходность аппарата REVmax, навязанная нашей операционной эффективностью. С другой стороны, мы совершили некие капиталовложения, которые необходимо вернуть в запланированный срок. В связи с этим у нас возникает минимально приемлемая прибыль PRmin и соответствующая ей минимально возможная доходность REVmin.

Таким образом, мы вынуждены оперировать на точках, доходность которых лежит в диапазоне между REVmin и REVmax. Посмотрим, как поступает обычный оператор, заполучивший точку с доходностью больше REVmax. Он, не долго думая, ставит на эту точку второй ТА, фактически сдвигая ее в приемлемый диапазон. Однако при этом совершаются дополнительные капиталовложения, что увеличивает размер PRmin, в свою очередь влияющей на REVmin. Форма же и расположение кривой не изменяются, поскольку структура и величина операционных издержек неизменны. В результате диапазон приемлемых доходностей точек сужается, что усложняет и удорожает расширение сети.

Представим теперь, что те же деньги потрачены на оптимизацию операционной модели и издержки на обслуживание одного ТА снизились втрое. Теперь кривая зависимости прибыли от выручки сдвинется, а ее линейный отрезок возрастет (желтая кривая на рис. 5). При этом диапазон допустимых доходностей увеличится, несмотря на рост PRmin.

 

Рис. 4. Главный вопрос российского вендинга: что мы продаем? 

Доступность, удобство, скорость	Напитки, с нэки, газеты и т.д.
Развивать производство ТА	Расширять ассортимент товаров
Расширять ассортимент услуг	Конкурировать ценами
Внедряться в другие отрасли	Дифференцироваться по номенклатуре от розницы
Американский сценарий:	Германский сценарий:
Несколько ключевых операторов и множество мелких	Основные игроки: Coca-Cola, Fraft Foods, Nestle, Mars
Большое разнообразие рыночных ниш	Несколько крупных рыночных сегментов

Таким образом, разумному венд-оператору следует вкладывать деньги прежде всего в следующее:

- Качественные и функциональные ТА. Вендинг — это довольно длинный бизнес. Качество оборудования — это фактор, влияющий на операционные издержки и продажи в течение всего цикла жизни бизнеса.

- Системы дистанционного мониторинга и управления ТА. Объединение парка автоматов в информационную сеть в корне изменяет всю логистику оператора. От обслуживания по графику он переходит к обслуживанию по необходимости. Кроме того, управление товарными запасами переходит от избыточного к разумно достаточному.

- В оптимизацию складской логистики. Многие операторы пренебрегают процессами на складе. Между тем, три из четырех операций в процессе обслуживания ТА происходят на складе. Операционная база оператора — это главный плацдарм борьбы с операционными издержками.

- В системы безналичной оплаты. Наличные расчеты — это расходы на платежную систему, это увеличение оборотного капитала за счет необходимости держать разменные монеты в ТА, проблемы с безопасностью при инкассации, снижение продаж из-за отсутствия у клиента монет или банкнот определенного номинала. Одним словом, наличные — это самый большой камень на шее операторов, от которого надо избавляться любой ценой. На сегодня коммерческих систем безналичной оплаты, подходящих для вендинга, в России нет. Однако динамика процессов в этой области на западных рынках позволяет надеяться, что проблема наличности будет решена в среднесрочной перспективе.

При работе над статьей использовались материалы, предоставленные Global Industry Analysts, Inc. (США)